Nuevas soluciones ante un nuevo panorama

Sr. Podestà, hablamos por videoconferencia al encontrarse usted en Hong Kong, donde vive y trabaja. ¿Ha recuperado ya el ritmo frecuente de viajes de negocio?

Debido a la pandemia y durante mucho tiempo, los viajes de negocio desaparecieron totalmente del día a día laboral y siguen siendo un desafío. Por ejemplo, tuve que hacer cuarentena al regresar de Europa esta pasada primavera. Durante una semana no se me permitió dejar la habitación del hotel de Hong Kong y tenía que hacer tests todos los días. Solo cuando todos dieron negativo pude moverme nuevamente con libertad. La pandemia no ha terminado y las medidas de seguridad siguen siendo elevadas y de cumplimiento estricto en Hong Kong y China. Vivimos tiempos particulares.

La pandemia es solo uno de los muchos desafíos actuales. A ella se suman la guerra en Ucrania, las interrupciones y las congestiones de las principales rutas comerciales, los altos precios del combustibles y numerosos cuellos de botella adicionales. El mundo es hoy totalmente distinto. En la logística esto se puede comprobar claramente, son muchas cosas al mismo tiempo. Pero se dice que cada crisis es también una oportunidad. Ser capaz de posicionarse en tales situaciones es lo que hace que una empresa sea sólida. 

¿Que implican todos estos acontecimientos para la logística?

En el mundo empresarial, la logística generalmente tendía a jugar un papel secundario con respecto a los productos y a la producción. Era importante vigilar los costes del transporte, sobre todo para que fueran lo más bajos posibles. Pero esta crisis está dejando claro para todos, que las cadenas de suministro y la logística no son solo un accesorio y un factor de costes, sino que tienen una alta relevancia e importancia para el sistema. Sobre todo, con fabricantes donde muchos pasos y componentes de producción deben combinarse en un proceso equilibrado y meticulosamente planificado, a menudo incluso a través de fronteras y continentes. Por lo tanto, la logística es una parte importante del modelo comercial y nos ha convertido en el centro de atención como un proveedor de soluciones competente.

Las capacidades del transporte aéreo y marítimo estaban ya al límite incluiso antes de la pandemia. Esto se ha agravado claramente con la crisis. Algunos puertos estuvieron totalmente paralizados durante tiempo o funcionaban a medio gas debido del coronavirus. Muchos aviones se quedaron en tierra, y no pudo utilizarse durante mucho tiempo la llamada "belly-freight", la carga en aviones de transporte de pasajeros. Muchas plantas en Europa y Asia redujeron su producción, se confinaron los centros económicos chinos, sobre todo el de Shanghái, que afectó a más de tres millones de personas. Todo ello aumentó la presión para obtener soluciones logísticas de alto valor con calidad. Cualquiera puede reservar un contenedor, pero poder ofrecer un servicio fiable en estas circunstancias extraordinarias es lo que marca la diferencia. Nuestro personal ha hecho un trabajo extraordinario en esta situación tan estresante, algo que también perciben nuestros clientes, que cada vez valoran más la atención y la calidad.

¿Qué impacto esta teniendo la guerra en Ucrania en las cadenas de suministro mundiales?. ¿Cómo se reflejan estos tiempos atípicos en las cifras de negocio?

Las vías comerciales entre el Norte de Asia y Europa se han visto afectadas gravemente por la guerra y las sanciones. Para el transporte aéreo, el cierre del espacio aéreo sobre los países en guerra implica que los vuelos duran unas dos horas y media más. Esto quiere decir que se consume más combustible, y que además del alto coste actual, este ocupa con su peso espacio de carga potencial. Esto tiene un impacto directo en los costes y precios del transporte aéreo. También se ha paralizado el transporte por ferrocarril entre Asia y Europa, porque una gran parte de la ruta pasa por Rusia. Últimamente, el servicio ferroviario había ganado popularidad entre los clientes europeos como una alternativa al transporte marítimo. Todo esto, junto con los confinamientos de China, significa que para una gestión de la cadena de suministro solida y eficiente, la atención se centra en redes logísticas seguras como la de DACHSER.

En 2021 el volumen de ventas en el transporte aéreo y marítimo subió un 78,3 por ciento y pasó de 1,2 mil millones de euros a 2,1 mil millones. Las tres regiones de Dachser participaron en este crecimiento extraordinario: ASL Americas registró un aumento del volumen de ventas del 60 por ciento, la región APAC de un 74 por ciento y EMEA de un 80 por ciento. La escasez de la oferta y la alta demanda del transporte aéreo y marítimo llevaron a un aumento de precios especialmente notable en este segmento. Además, registramos un aumento significativo de las cifras de envíos. Pero no son solo nuestros números los que han estado creciendo, también es nuestra calidad.

Hay muchos ejemplos. Lo primero y más importante es que nuestros clientes pueden beneficiarse de la estrecha integración entre el transporte aéreo y marítimo y el transporte terrestre. Cuando de repente por la pandemia se perdió la mayor parte de espacio de carga disponible, pudimos organizar propios vuelos chárter y conectarlos con la red europea de Road Logistics, por ejemplo, para distribuir mascarillas y material de protección médico en toda Europa lo más rápidamente posible. En el año 2021 en total llevamos a cabo 230 vuelos chárter y creamos nuestra propia red de transporte entre Asia, Europa y Norteamérica. La demanda de nuestras conexiones chárter sigue siendo alta. Sin embargo, somos conscientes de que se trataba de un año excepcional. Tenemos que ver cómo avanza la evolución teniendo en cuenta la situación económica imprevisible actual. A largo plazo, planeamos expandir nuestras conexiones chárter en rutas seleccionadas como columna vertebral de nuevos servicios entre Asia y Europa, así como entre Asia y las Américas.

¿El modelo chárter del que hemos hablado es una opción para DACHSER en el transporte marítimo?

Un chárter marítimo es muy distinto a uno aéreo. Simplemente por cuestión de tamaño. Un buque portacontenedores de tamaño mediano carga unos 5.000 contenedores estandard de 20 pies y este espacio primero debe venderse. Además, trabajamos muchos negocios con la carga parcial de los contenedores (LCL o lessthan-container-load) que luego transportamos de principio a fin de su destino utilizando nuestra red europea de logística por carretera. 

¿En este caso, qué enfoque estratégico persigue DACHSER ASL?

En todo lo que hacemos, especialmente en tiempos de crisis, nuestro objetivo es brindar soluciones a nuestros clientes. Esto incluye estar en condiciones de suministrar mercancías que llegan desde el extranjero a nuestra red de transporte terrestre y poder distribuirlas por toda Europa. La combinación fluida de nuestras soluciones aéreas, marítimas y terrestres es un componente importante en nuestra misión de optimizar los balances logísticos de nuestros clientes.

Cuando mira hacia atrás en el tiempo transcurrido desde su nombramiento como miembro de la Executive Board de DACHSER, qué balance personal hace?

Ha sido un tiempo sumamente interesante para mí. Disfruto enfrentandome a los desafíos con creatividad y soluciones solidas. Sin embargo, particularmente en tiempos tan exigentes como estos, me hubiera gustado viajar más para reunirme cara a cara con el personal de nuestra red, con nuestros clientes y también con mis compañeros de la Junta Ejecutiva. Desafortunadamente, las posibilidades de hacerlo eran muy, muy limitadas. Las videoconferencias a menudo terminaron siendo la única opción. Espero que podamos volver a una mayor normalidad lo antes posible.